【大学受験目標】公文式有効利用法の探求　その２｜掲示板スレッド

なるさんへ


泣ける…。
↑
ここが多分、ウエットの共通点。

なるさんの検索には一人一人の頑張った結果が詰まっていますよね。それに共感してしまうのです。

そんな人が集まったら、やっぱり宗教的かもしれませんね。端からみたら、｢何その体験談？｣なんでしょうね。たぶん。

そらみさん


そうだよねぇ。
10年以上前の幼少時代の学習体験を、大学入学後に
それを告白したからといって匿名で、自分はなんの得を
するわけでもないのに、ブログに書いてしまう人達。
なんとなく気持ちがわかるんだよねぇ。

公文の場合には、数学教材は全世界で同じです。
全世界で数百万人の学習者が同じ教材を使っている…。




「製品やサービスではなく、『経営品質』のグローバル化が課題」（浜田氏）


岡島：合弁か自己資本かというのは皆さん、悩まれるところと思います。関連して
浜田さんに2点、ご質問させてください。一つは、「コールド・ストーン・クリーマ
リー」ほか、海外のサービス業の日本のパートナーとして展開されていますが、
そこにどのような苦労があるか、ということ。もう一つは、パートナーとして組む
際の相手先選びの基準があれば、お聞かせください。


浜田：リヴァンプと、かつて仕事をしたデル・コンピュータでは全く異なります。
　リヴァンプでは、（コールド・ストーン・クリーマリーや・クリーム・ドーナツ
から）フランチャイズ権をもらってロッテとの共同投資で運営しています。いずれ
も日が浅いので、正直に言って、まだそれほどの苦労が出てきているとはいえません。
ブームになって売れていますので。
　では何に気を配ったか、最初からうまく立ち上がったのか、ということですが、
いずれもコンセプトもサービスも味も何も変えず、そのまま持ってきました。これは、
何も変えなくても、国境を越えた日本でも充分な人気が得られるだろうという
“目利き”をしたからです。


岡島：全て（米国での）「標準」スタイルに順じており、「現地化」はされていない、
ということですか。


浜田：そのとおりです。逆にいうと、適切なマーケティングをして日本でヒトを集め
られるか、経営陣が本国で作られたオリジナルの製品やコンセプトを本気で愛せるか、
自分のものとできるか、といったところがポイントとなります。
　そのため、立ち上げ前にはスタッフ合宿などをして、企業理念（バリューやミッシ
ョン）を読み込み、皆でその内容を議論するなど、理解のためのプロセスをしっかり
と取りました。


岡島：先ほどの公文のお話同様、理念の浸透が最も重要ということですね。


浜田：はい。クリスピー・クリーム・ドーナツは、開店から11カ月しか経っていませ
んから、まだ、得意気にはできません。ただ、（日本から）他の国に行くときも、
文化や言語の壁を越え、普遍的な価値観として共有できるサービスや製品であれば
成功の確率は高いのではないでしょうか。


　デル・コンピュータの話もしましょう。デルの製品はパソコンですから国ごとに
仕様は変えず、売り上げ規模が3兆～4兆円まで規模化し、余裕がでてきたところで
国別の製品を用意し始めました。
　デルの立ち上げは非常に苦労しました。私は当時、米国でグローバル企業のコン
サルティングをしていたのですが、その過程でデル・コンピュータの幹部と出会い、
「日本進出で苦戦しているので手を貸してくれ」と言われ、（最初はコンサルタント
として）立ち上げから関与しました。


　このとき何が一番の問題だったかというと文化の衝突でした。デルの本拠地は米国
テキサス州ですが、ここはテキサス中心主義が浸透しています。テキサスこそが世界
の中心だ、という考え方です。
　日本では、IT関連企業からヒトを集めてきて組織化したのですが、このテキサス
中心主義に代表されるようなモノの考え方が全く理解されませんでした。働き方も
違うし、ビジネスモデルや企業理念も、まるで浸透せず、次第に日米双方で疑心暗鬼
になるという非常に良くない状況でした。
　そこでまず、合宿を行いました。私は、実は合宿が大好きな男でして。


岡島：グロービスも合宿カルチャーです。


浜田：三浦半島の先のほうに、全員バスに乗せていきました。


岡島：理念を壁に飾ったお題目としておくのではなく、理念が作られた背景や作った
人たちの想い、理念の解釈方法のようなものは、合宿の形を使うと、とても伝わりや
すいですよね。


浜田：欧米の企業は日本と比べて海外進出が得意ですが、これは元々、多様性のうえ
に成り立っていて、（日本のように、単一の言語や文化に下支えされ、多少、言葉足
らずでも行間を読んで理解されるようなことはなく）きちんと説明したり、文化や
習慣の壁を超える普遍的な価値を作り上げない限り、他者には理解してもらえないと
いう前提があるからではないでしょうか。世界中どこでも通用するマネジメントシス
テムを高い完成度で用意する、或いは進出しながら作っていく。それがとても上手い
ように感じます。
　例えば私は、中国の大連で千数百人規模のサポートセンターを作ったのですが、
この際、日本企業から雪崩のように人材を奪い取り、短期間で立ち上げることができました。


岡島：日本企業では皆、働きたがらない？


浜田：中国では全く人気がありません。中国に進出している日本企業では、経営陣ほか
管理者クラスは大半が日本人で、日本語だけでやりとりをしています。現地社員との
処遇の差があまりに明白で、中国人は「日本企業にいても出世できる可能性はない」と
感じます。ですから、機会さえあれば欧米の企業に転職したいと考えているわけです。
従って、良い人材は日本企業には集まらないし、残らない。これが決定的な弱みで、
早く乗り越えて欲しいと願っています。


岡島：国際展開するうえで、普遍的なバリューを徹底的に浸透させることは、どの企業
にとっても重要な課題ですね。


井田：冒頭で岡島さんが、製造業と比べてサービス業は国際展開が難しいと“伝統的に”
捉えられてきた、という話をされました。その理由を考えてみました。
　メーカーの場合は商品力が大切ですから、それを全面に押し出せばいいと思います。
商品力こそが、“普遍的なバリュー”となります。商品以外のオペレーション等は現地
法人に任せればいい。トヨタ自動車などが好例でしょう。
　当社も同じです。成功しているベトナムでも、日本から派遣された社員はマネジメント
に徹して、セールスや代金回収、マーケティングなどのオペレーションは現地採用の社員
に任せています。
　ところがサービス業の場合、オペレーションにこそ付加価値があり、結果的にオペレー
ションを現地社員になかなか任せられないのではないでしょうか？
オペレーションに関して、製造業とサービス業の本質的な差異があるように思います。


石川：やはり先ほどからの議論のとおり、理念を現地法人に浸透させる必要があるのでしょ
うね。そしてその理念は普遍的で各国でも共有できるものでなくてはならない。そうでなけ
れば、おっしゃるとおり日本で提供するのと同等の品質を海外では提供できなくなってしまう。
　公文の場合には、「子どもは宝である」ということ。それが万国共通の価値です。
とりわけ発展途上国では、先生方が、この子どもたちが国を変革してくれるはずという意識で
指導してくれています。
　価値観の浸透によって、公文の海外法人の（現地採用の）社員の定着率は高まってきました。
今後の課題は、「社長は結局、日本人が務めるのでしょう？」ということにせず、現地採用の
社員からも経営者が出てくるような、そういう人材教育、キャリアパスを設けることと認識
しています。


岡島：それが、浜田さんがよくおっしゃっている、経営のグローバル視点ということでしょうか。


浜田：皆さんが言われるように、日本の製品やサービスは、ものすごく質が高い。コンセプト
も普遍的に受け入れられているものがたくさんあります。
　となると日本企業に足りないものは、個人的な意見ですが、やはり「経営」だと思います。
経営者。
　英語は世界の共通語になっているので、英語がある程度できるというのは当然ですが、成功
したグローバル企業を見ていると、人事制度も全世界共通です。報酬体系も共通です。国ごと
に消費者価格の水準が違いますから、その意味での調整はありますが、基本的にはすべて共通です。
　デル・コンピュータでは様々な国籍の社員が入り乱れ、世界があたかも一つの国であるよう
にして動き回っていました。誰も、「現地社員」というような呼び方はしないし、最初から分け
隔てがありません。ですから日本人の私が、「おまえ、中国の社長をやれ」とか、「韓国の社長
も兼任しろ」などと言われることが、何の違和感もなく受け止められ、大連のサポートセンター
立ち上げ時も、最初の社長は日本人、次に中国人。中国人社長は業績を上げられなかったので、
マレーシア人を異動させてきて、と、人材が世界で遍在していました。日本法人も1900人が働い
ていましたが、ここにも16カ国の人がいました。
　これはある種の理想郷に過ぎないかもしれません。けれど、多様性を一つの経営システムの下
に統合するということを、本気でやっており、その結果として世界中から良い人材が集まってき
ていたのは厳然たる事実です。
　世界を一つの市場と考え、ビジネスを展開しようと考えるのであれば、そこまでのことをやろ
うという気概が必要なように私は思います。


岡島：普遍的なバリューの浸透があって、従業員の満足度が向上し、それが顧客満足度につなが
る。そうした、サービス・プロフィット・チェーンの構築が、海外展開においても不可欠という
ことなのでしょう。


石川：そうですね。先ほども言いましたが、根本にあるのは、子どもたちが生き生きと伸びてい
くこと。自信のなかった子どもがどんどん自信を付けていくこと。そういうプロセスを可視化す
ることで、みんなが元気になる。その循環だと思いますね。


「処方箋は百社百様だが、先駆者の取り組みが大きなヒントになる」（岡島氏）


岡島：まだまだ伺いたいことはたくさんあるのですが、会場からもご質問をいただきたいと思い
ますので、最後にひと言ずつ、お願いします。会社の宣伝でも結構です（会場笑）。


ドーナツとアイスクリームをたくさん買っていただき、風邪が流行っていますので、（プラマイ
ゼロのヒット商品である）加湿器を買ってください。
　今日は率直に考えを述べさせていただきました。皆さん、世界に出て行くのでしたら、どうぞ
「世界は一つ」という思いを持ってください。私も、「“現地社員”などと言っていたらダメだ」
などと吠えていますけど、実際には自分も（そうした表現を）たまに使ってしまうんです。
本当に情けないことですけれども。「あの国は格下」というように見ていたら、相手は全部
お見通しです。結果として良い人材は集まりません。


井田：私からは、ガバナンスに関してお話いたします。
　昨今、食品業界では多くの不祥事が発覚しております。コンプライアンス、即ち倫理観を
持ってルールを守ることは当たり前の話ですから、法律を犯した企業に厳罰が下ることは
当然であります。ただ、法令遵守を貫くにはガバナンスが必要で、当社のような同族会社は
特に注意が必要です。同族企業の中には、役員の大部分を同族が占めて、結果的にガバナンス
に問題がある企業が多いと思いますし、最近、不祥事を起こした企業の多くがこのような
ケースです。
　サンヨー食品には現在13名の役員がいますが、井田家出身の役員は私一人だけです。残りの
12名はプロパーの社員や銀行の出身者です。同族企業にありがちな甘えを排除して、コンプラ
イアンスを守れる体制を敷いているわけです。
　先ほど、上場企業と比べて意思決定が早いという話をしましたが、「リスクを取って海外展
開したい」と考えたら、リスクの範囲を限定し、きちんと説明をして役員を説得しない限り、
社長であっても独断で前に進むことはできません。同族企業においては、ガバナンスを徹底す
ることが、不祥事を食い止める重要な要素であると思っています。


石川：公文はグローバル企業として緒に就いたばかりで、まだまだ日本中心的な考え方があり
ます。先ほどリヴァンプの浜田さんがおっしゃったような、全世界共通の人事制度は、今年か
ら取りかかりました。IT関連でも共通のプラットフォームを持つための議論が、やっとスター
トしたという状況です。
　我々が、誇れるのは、公文の歴史は教材改訂の歴史だということです。つまり、常に教材を
より良いものにしていく。どんな子どもも伸びる、という考え方が源泉にあるので、子どもが
つまずくとしたら、それは子どものせいではなく、教材が悪いのではないかと考え、改良を重
ねてきました。


岡島：ありがとうございます。では会場から、ご質問をどうぞ。


会場：製品やサービスをローカライズ（現地化）する際、大企業であれば大規模なマーケティン
グが行えますが、ベンチャー企業には難しい。どのようにしてストライクゾーンを見つけていけ
ればいいのでしょうか


井田：とにかく先ずは進出してみるしかないと思います。日本にいて考えていても何も始まり
ません。海外に出てみるとよく分かるのですが、日本にいては“米国以外の海外の情報”はほ
とんど入ってきません。日本に入ってくる海外情報の大部分は米国の情報なのです。アジア、
中東、アフリカなどの情報は実際に現地に行ってみないと把握できません。小さい投資でもい
いから、まず現地で事業を始めてみるより他ないと思います。


　先ほど、中国から一度、撤退したという話をしましたが、なぜ速やかに撤退できたかというと、
非常に小さい投資額だったからです。「この投資に社運を賭ける」ということではなく、撤退し
やすい小さい投資から進出して、その後は機動的に対応するのです。もちろん進出に先立っての
市場調査は重要です。サンヨー食品では進出予定の国に市場調査スタッフを派遣していますが、
派遣する期間は数カ月です。そのくらいの期間は現地に張りついて、正確な現地情報を理解した
うえで迅速に進出することです。


石川：公文の場合には、数学教材は全世界で同じですし、言語系の教材も、例えばポルトガル語
の国語は、ポルトガル語圏では全部同じものを使っています。現地化というより、標準化したも
のを横展開している形です。


浜田：日本でそれなりの評価を得た製品やサービスというのは、その時点でかなりのグローバル
スタンダード（世界標準）になっていると思います。ポイントは先にも申し上げたように、経営
の品質がグローバルスタンダードになっていないことでしょう。年功序列に代表される人事制度
や意志決定のプロセス、男女差別など、そこが磨かれていない。磨かれていないから外には持っ
ていけない。持っていけないということは、現地化もできない。そこが問題なんです。
　ちなみに海外の大企業の場合、新しい国に討って出る際には、まず第一陣として「交渉チーム」
のような部隊が行きます。まず国や地域と交渉して、税制免除など可能な限りの優遇措置を引き
出してから一旦、引き上げる。その後、「オペレーションチーム」が入ります。ヘッドハンター
を使って採用を進めたり、オフィスビルを探して契約したりします。そして、（敢えてこの表現
を使いますが）現地採用の社員によってヒトや組織のローカライゼーションをすすめていくわけです。
　このように、現地法人立ち上げのプロセスを仕組みとして持っていて、過去の成功や失敗の事例
が形式知化されている。ですから、立ち上げチームは徐々に専門チーム化していきます。


岡島：もう1つだけ、ご質問をどうぞ。


会場：企業の国際化が進展するということは、人材の国際競争が進むということでもあると認識
しています。そこで浜田さんに質問ですが、先ほど日本の経営や経営者が弱いというお話があり
ましたが、日本人自身、特にリーダーをどう強くしていくべきか、お考えを聞かせてください。


浜田：私自身も明確な回答は持っていません。私は現在、経済同友会の教育問題委員会で副委員
長を務めているのですが、今年のテーマがまさに「国際的なリーダーをどうやって育てるか」と
いうことで、毎月、議論しています。
　その過程で今、考えているのが、教育も小学校ぐらいまで遡らなければダメなのではないか、
ということです。
　明らかに我々、日本人に欠けているのは、人生観というか、人生に対するダイナミズムの欠如です。
　こういう喩えは失礼にあたるかもしれないのですが、リストラされて自殺してしまうヒトがい
ます。それって日本人だけではないかと思うのです。精神的に追い込まれ、鬱状態になってしま
っているのでしょうけれど、そんなことで命を失うなんて、この国の外ではあり得ません。
例えば、ニューヨークで職を失ったのならば、もっと物価の安いアトランタやアリゾナに移って
仕事を探す。日本で言えば、伊豆とか下田を車で走っていれば、「従業員募集」の張り紙がたく
さん目につきます。
　ダイナミズム、自分の人生をどう楽しく生きるかということについて自ら選択肢を狭めてしま
っているように思うのです。そして、その根を探ると、（偏差値など限られた軸だけでヒトの優
劣を評価する）学校教育に行き着いてしまうのです。
　世界のどこに行っても活躍できるダイナミックなヒトを作るには、「大企業の名刺を持ってい
るのが誇らしい」とか「三菱がいい、住友がいい、いやいや三井だ」とか、そうした価値観から
変えていかなければならない。左遷されて悔しかったら辞めればいいじゃないですか、辞めても
っと良い職を探せばいいじゃないですか。
　「あいつはすげぇな」と思えるヒトっていますよね。たとえば最近では、スポーツの世界に沢
山います。ああいうヒトが、経済界からは誰も出てこないことに危機感を持たなければならない
と考えています。自戒も込めて。
　経済界と政界だけがグローバルプレイヤーがいない。今の日本の上場企業の社長で例えばイタ
リアの国営会社の社長をやれる人がいるかというと1人もいない。ロシアに行って社長になれる人
がいるかというと1人もいない。私だってできない。情けないと思います。


その根源は一つは教育制度だと考え、教育問題に焦点を当てています。50年ぐらいかかるかも
しれませんね。残念ですが。でも、やらなければいけないと思っています。


岡島：サービス業が国境を越えるためには、どうしればいいのか、というテーマでパネルディス
カッションをしてまいりました。「これをすれば」という唯一の処方箋というのはないのだと思
いますが、パネリストの皆様の具体的な体験から、多くの現実的なヒントをいただく議論になった
と思っております。
　3人のパネリストの皆様、そして会場の皆様、ありがとうございました。最後に3人のパネリスト
の方に盛大な拍手をお送りください。ありがとうございました。



石川博史
株式会社公文教育研究会　取締役社長室長
京都大学教育学部卒業。1986年１月公文教育研究会中途入社。主に新規事業開発などに従事後
、経営企画室、事業開発部、高校生事業部長、経理部長、くもん学習療法センター代表取締役
副社長、日本公文教育研究会取締役総務部長を経て、2007年６月より現職。
公文教育研究会は、2000年よりグループ経営体制をとり、現在の公文教育研究会は、国内グル
ープ会社９社（日本公文教育研究会、くもん出版、くもん学習療法センター、くもんサービス、
くもんエルアイエル、くもんスピードリーディングセンターなど）、海外地域本社５社の持株会社。


井田純一郎
サンヨー食品株式会社　代表取締役社長
昭和３７年生。昭和６０年、立教大学社会学部卒。同年、㈱富士銀行入行、室町支店渉外担当。
情報調査部審査担当、資本市場部渉外担当、同部課長代理を経て、平成３年１２月、同行退行。
平成４年４月、即席麺「サッポロ一番」ブランドを擁する大手食品メーカーのサンヨー食品㈱に
入社。平成８年６月、同社取締役社長室長、この間、経営企画や海外新規事業に携わり、平成
１０年６月、サンヨー食品㈱代表取締役社長に就任。国内事業において多くの新製品で市場に
新たな価値を提案し続けるとともに、海外事業では中国最大の総合食品メーカー康師傳控股有
限公司との資本提携にも尽力し、現在、同社董事も兼任。
公職として、社団法人日本即席食品工業協会理事長、社団法人セーブ・ザ・チルドレン理事、
立教大学経済学部兼任講師も務める。


浜田宏
株式会社リヴァンプ　代表パートナー
1982年山下新日本汽船（現商船三井）、AIG、クラーク・コンサルティング・グループを経て、
1995年デル・コンピュータ入社。2000年8月に代表取締役社長およびアメリカ本社副社長に就任。
2002年よりデル韓国、デル中国も統括。社長就任後6年間で、日本での年商は5倍、市場シェア
を第9位から第3位へ飛躍、早稲田大学(1982年)及びサンダーバード国際経営大学院国際経営学
修士修了(1991年)。2006年5月よりリヴァンプに参画。経済同友会教育問題委員会副委員長。


岡島悦子
株式会社グロービス　講師・フェロー
筑波大学国際関係学類卒業。米国ハーバード大学経営大学院修士課程修了(MBA)。三菱商事、
マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、2002年、グロービス・マネジメント・バンク事
業立上げに参画。2005年より代表取締役。年間約100名の「経営のプロ」人材紹介を手がけ、
経営チーム組成、経営者の組織開発におけるアドバイザーとして豊富な実績を保有。講演多
数。2007年7月より現職。総務省「ICTベンチャーの人材確保の在り方に関する研究会」委員。
内閣府「地域力再生機構研究会」委員。ダボス会議運営の世界経済フォーラムから
「Young Global Leader 2007」として、世界の若手リーダー250人に選出される。


http://www.globis.jp/304-3

今日はオリオン座が、はっきりくっきり見えてますね。
公文と全然関係ないけど、たまには息抜き。

でも、もう遅い時間だから子供達は見られないかなぁ。仕事が長引いてなければもっと早く書けたのに…残念！

今日は疲れたので退散します。

そらみさん


お疲れ様でございました。
あははっ。オリオン座今晩みれるかな…。
「空見」しないとね。（笑）


一橋ビジネスリビュー本誌をよみました。インドにおいても法制的な面で
の困難はあるものの、社会的なニーズと膨大な人口を背景に大きく事業は
伸長する気配ありですね。逆に成長をセーブして「理念の共有」に時間を
かけ、教室のクオリティの向上に注力されているようです。インドの件は
また後ほど…。


公文式のスゴサ


公開日時： 2007/10/05 19:25　著者： 岡島 悦子



11月に第二回目のSILC(Service Industry Leaders Conference)が開催されるが、
そこで「国境を越えるサービス」というテーマでのパネルディスカッションのモデ
レーターを担当する。（昨年開催の第一回の模様は前述）



このパネリストとして、公文教育研究会 取締役社長室長 石川 博史氏にご登壇いただく
ので、事前取材ということでお話を伺いに行った。私が関心を持っている、グローバリ
ゼーション×リーダーシップという観点からも、非常に示唆に富んだお話を伺うことが
できたので、エントリーしておきたいと思う。


***
グローバル展開する公文式


良い商品が世界で受け入れられる（国境を越える）のは難しいと思うのだが、人の生活
習慣や嗜好に深くかかわる「サービス」が国境を越えるのは、より難しいといわれている。
ましてや、文化や人の価値観というものに非常に密接に係わる「教育」の分野であれば、
なおさらであろう。
このような領域にあって、公文式は、まさに「国境を越えるサービス」を提供し、日本
を含む世界45の国と地域で400万人超に教育サービスを提供しているという。


＜国内＞


教室数：1万7,600教室


指導者数：1万5,200人


学習者数：148万人


＜海外＞


教室数：7,800教室


学習者数：264万人


＜普及地域＞


世界45の国と地域（日本含む）


（2007年3月末現在)


(出典：公文教育研究会HPより)

　

教育に対する社会・親の考え方の違い


いきなり自分の話で恐縮だが、実はHBS時代、「公文式の米国進出の難しさ」というケース
が、Service Managementのクラスの試験の課題だったことがある。5年以上前の話なのでう
ろ覚えではあるが、その中にこんな話があった。
「アメリカ人は、学校が休みのシーズンでなくても、親の休暇にあわせて長期間、子供に
学校を休ませてしまうことがままある。こうすると必然的に公文式の教室も長期に休ませ
てしまうこととなる。この結果として、子供が教室に習慣的にやってくるモメンタムを失
ってしまい、日本の公文式に比べ、途中解約の件数が格段に多い」


取材で伺った際にも、このような「各国における親の教育観の違い」によるご苦労の事例
も数々伺った。夏休みには長い休暇をとり、その間は勉強なんて「もってのほか」、とい
う国もあれば、長い休みの時にのみ集中して勉強させたい、という国もあるとのこと。
このような各国でのチャレンジについては、木下玲子氏著の「寺子屋グローバリゼーショ
ン」に詳しく記載されているとのこと。

　
寺子屋グローバリゼーション―The Kumon Way 　木下 玲子 (著)
http://www.amazon.co.jp/dp/4000240196/


公文式国際化の成功要因


パネルディスカッションの前に、あまりここでネタバレさせてしまってはいけないとは思
うのだが・・・。お話を伺って、成功要因の肝と思われることが２つほど心に残ったので、
記しておきたい。


１）「目の前の子どものために、自分は何をすべきか」という価値観の共有・浸透


ご存知の通り、公文式は公文式の創業者である公文公（くもんとおる）氏がその長男のた
めに考案した算数の自習教材が原点。長男の毅氏は、小学校6年生の時には高校2年生レベ
ルの微分・積分を修了するまでにいたったとのこと（私なんて、いまだに微分・積分がど
んなものかもあまりピンと来ていなくって、さっきこっそり夫に教えてもらいました・・・）


50年以上たった今でも、すべてがこの方式。すなわち、どのレベルでもどの国でも、指導者
と学習者は、あたかも親子のような関係。すべての指導者は何か壁にぶつかったら「目の前
の子供のためにはどうしたらいいのか」を考える、というのが基本行動として徹底されている。


サービスマネジメントの基本は、企業のビジョン・ミッションが明確で、現場で働く従業員に
それが浸透しており、従業員満足度が高くなり、顧客満足度が高くなる、という所謂サービス
プロフィット・チェーンといわれる一連の流れが一貫していることである。公文式の場合には、
「目の前の子供のため」と思える指導者たちが寺子屋方式で子供達に対面している。そもそも
「目の前の子供の成長のために寄与したい」という人々が（どちらかというと自ら志願してき
て）指導者をやっている、という所が、強い共通の価値観の源となっている。サービス・プロ
フィットチェーンが成功している典型的な事例と言えるだろう。


これは、受験に勝てる子供をつくる、というのではなく、「”読み書き計算（そろばん）”的
な子供の基礎能力を強くすることに寄与したい」という人間の根源的なモチベーションに働き
かけるような価値観を「よりどころ」としているからこそ、公文式は国境を越えることができ
た、というのが一番の肝なのだと、お話を伺って思った次第である。


もちろん、「公文式学習法」
の普遍的な競争力、先にのべたような「教育に対する価値観問題」を解決するための手段や、
指導者の方々を集めた世界的な勉強会などの「コミュニティー」をつくっていく取り組みなど、
いろいろな創意工夫ののしくみにも、グローバルでサービスを展開する企業に参考になることは
沢山あるのだと思うが、言うのは簡単だが実行するのは大変難しいと思われる「サービス提供者
が、心からビジョン・ミッションを体現している」という所が、公文式グローバライゼーション
のKSFだと思う次第である。


２）カリスマ経営者からの継承
グローバリゼーション、というお題とは、少し違うイシューではあるのだが、もうひとつ興味
深い、と思った点は、カリスマ経営者からの脱却、ピンチをチャンスに変えて来られた企業、
という点である。


同社は、95年に創業者である公文公氏、97年にご長男の公文毅氏がご逝去される、という局面
を経ておられる。強い創業者が、歩くDNAとして価値観の象徴となっている企業では、創業者が
経営者でなくなった途端、求心力が失われる、というケースは非常に多い。
もちろん、公文の場合にも、事業継承の危機はあったのかもしれないが、その後、価値観の共有、
言語化、浸透、に着手され、従来以上にグローバリゼーションも含め成長を加速化されている。


上記１）のポイントが、創業者が経営者でなくなった後も、強く継承されているわけであり、
これがまた、グローバリゼーションを牽引する礎ともなっていると思われる。グローバリゼー
ションも進む中、経営者継承をどのように行いつつ、価値観の求心力を担保するのか、という
点も非常に興味深い点であり、ぜひパネルディスカッションの中で深堀させていただきたいと
思っている。


***


数学先進国として名高い、計算の本家本元の「インド」にすら受け入れられる公文式。パネル
ディスカッションでは、具体的な事例などについて、大いに伺ってみたいと思って、大変楽し
みにしている次第である。


プロノバ　代表取締役　岡島悦子


http://japan.Cnet.com/blog/v_okajima/2007/10/05/entry_27030732/
http://blog.pronova.co.jp/?eid=12872

なるさん、ホントによく探してらっしゃいますね～！

以前聴講したパネルディスカッションで、河合隼雄さんが文化と経済の関係について述べられていたのを思い出しました。うろ覚えなのですが、たとえば芝居にしても民芸品にしても金儲けではなく「いいものを作りたい、何かを伝えたい」という気持ちから生まれたものには、自然と価値が付きさらに通貨の役割（つまり標準化）を果たすようになる、といったような話だったと思います。

エートスさんのご意見には頷くこと多々。自分の育ったころの小学校の先生や授業とは全く別物（良いところも悪いところもある）、と理解してからは、足りないところを補う形で公文を始めました。

そらみさんの、
＞＞私が教えられる母親で、学習計画も立てられる母親だったら、公文は利用したかどうかはわかりません。
私もそうかな。

ちまきさんへ


ええっ！ちまきさんも、そう思う？やってて良かった公文式ですよね(笑)

学校の勉強を補うための公文式っていう考えは新鮮です。確かにその通りですね。エートスさんも、それを言いたかったのでしょうね。頓珍漢ですみません。


なるさんへ

検索は時間のある時にゆっくり読みますね。楽しみにしてまーす。

>ホントによく探してらっしゃいますね～！


Googleエンジン搭載してますからぁ。（笑）


>自然と価値が付きさらに通貨の役割（つまり標準化）を
>果たすようになる


このお話は深いですね。


>公文は利用したかどうかはわかりません。


既に世界に流通し始めているわけですから、
利点・欠点を良く知って、欠点を補完しながら
便利なパッケージとして「いかに有効利用するか」を
利用者がそれぞれに工夫するということでしょうね。